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沈南鵬對話霍華德·舒爾茨：紅杉和星巴克眼中的“長青主義”

5月18日晚，紅杉全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨進行了一場圍爐夜話。

作為享譽全世界的商界領袖和投資人，他們背后的企業(yè)都已有超過半個世紀的歷史，并成功穿越了數次至暗時刻和經濟周期。

在這場近1個小時的對話中，沈南鵬和霍華德·舒爾茨共同分享了他們對于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的最新思考，特別是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家如何在公司文化、價值觀等層面去打造受人尊重和可持續(xù)發(fā)展的理念，構建長青基業(yè)，以及作為這個時代的一份子，如何用“長青主義”去經營好事業(yè)和生活。

現場金句頻出，以下為整理的核心觀點：

?在順境中當一個領導者很容易。但是真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定。

?我希望星巴克是一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會責任感的公司，一家秉持良知能夠為我們所在社區(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。

?企業(yè)的文化、價值觀和行為準則是企業(yè)成功的基石。要忠于你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創(chuàng)業(yè)的初心，不要做破壞企業(yè)基石的事情。

?任何一家公司都應該把用心和良知前置，放在企業(yè)的中心位置。我們不能把員工視為“勞動機器”，就像不能把顧客看作“商品訂單”一樣。

?貫穿星巴克成功的主線是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西——尊重、尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是星巴克獲得成功的方式。

?星巴克從來不是一家營銷驅動的公司，我們是一家以文化驅動的公司。

?如果要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度去不斷維護信任與認可——與你的伙伴（員工）彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任。

?品牌的成功容易滋生自大和傲慢。當你認為你的成功是理所應當的時候，就會有一種像癌癥一樣的疾病慢慢滲透到公司中。

?判斷優(yōu)秀的CEO和管理者，主要從三個特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最為關鍵。

?我給年輕創(chuàng)業(yè)者的建議是，你可以先去一家與自己的價值觀相一致的公司工作幾年，找到你的激情和熱愛所在，然后全力以赴。

?培養(yǎng)年輕人，我認為最重要的是找到有共同價值觀的人。這些價值觀是基于共情心、同理心的，發(fā)自內心地為與之共事的人創(chuàng)造機會。

沈南鵬：

?創(chuàng)業(yè)者建立一家企業(yè)，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現的需求，這是企業(yè)能走上長青之路的根本愿景。

?什么是真正的差異化優(yōu)勢？很多CEO、創(chuàng)始人喜歡把技術、產品作為自己的競爭優(yōu)勢，但往往忽略了更重要的一點，那就是只有通過贏得員工的心，才能贏得顧客的心，這是真正的差異化優(yōu)勢。

?對于創(chuàng)業(yè)者來說，“充滿熱情”和“做好準備”是缺一不可的。

?創(chuàng)投行業(yè)里有很多一開始不被看好但后來取得成功的創(chuàng)業(yè)者。他們可能沒有很好的教育背景，在前期的職場生涯里也沒有特別高光的表現，但他們能走到最后，是因為一直堅信自己的價值觀，并且不斷努力嘗試。

?市場的領先企業(yè)不要去打“防守戰(zhàn)”，永遠不要覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然。

?創(chuàng)業(yè)者要始終保持對新趨勢的敏感度，不害怕犯錯，才能不斷尋求創(chuàng)新。

?企業(yè)需要把員工放到和用戶同等重要的位置上，變成商業(yè)決策的核心考量要素。從長期來看，這一點決定了企業(yè)是否能基業(yè)長青。

更多精彩內容，詳見下方對話精編：

1. 創(chuàng)業(yè)初心：價值觀的基石不可撼動

沈南鵬：今天的星巴克是世界上最受贊譽也是最受消費者喜愛的品牌之一。我們都知道，在你們剛起步的時候，星巴克只是在西雅圖烘焙和銷售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已經成為了世界上最著名的品牌之一，擁有數不勝數的用戶，能不能講一講你們起源之初的故事，是什么讓你選擇咖啡作為你熱愛的事業(yè)？

霍華德·舒爾茨：我在紐約市長大，1982年結婚后，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當時在派克市場上已經有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，之前我從沒有去過歐洲。我走在米蘭的街頭，然后坐火車到了佛羅娜，那時候我被意大利的咖啡館迷住了。當時整個意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個街區(qū)都會遇到一個小小的咖啡館，當我走進這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區(qū)感深深地打動了我。

于是，我?guī)е粋€想法馬上回到美國，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉型成一家向美國顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。當時我沒有資金，我必須說服美國的投資人提供給我一些風投資金，來擴大星巴克的事業(yè)。然而242位投資人和投資機構拒絕了我。他們說沒有人想要花2-3美元買一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

那時候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因為我在非常貧窮的家庭長大，沒有醫(yī)療保險。我想要創(chuàng)建一家公司，能夠給所有的伙伴提供醫(yī)療保險和股權。因此，我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權交給我們的伙伴，并給他們上醫(yī)療保險，從某種意義上說，這將會“稀釋”掉他們的一部分投資，但是我不覺得這是”稀釋”，這是具有增值性的投資。

我希望能夠幫助我們的伙伴, 減少流失率，提高業(yè)績，樹立他們的主人翁精神。

后來我終于獲得了一些投資。在1987年我們有11家門店和100名伙伴，同時我們還有一個夢想——打造一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會責任感的公司，一家秉持良知能夠為我們所在的社區(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。這就是我創(chuàng)建企業(yè)的基石，創(chuàng)業(yè)旅程就此開始。

沈南鵬：說說創(chuàng)始之初，你在西雅圖第一家店遇到的最大挑戰(zhàn)吧。

霍華德·舒爾茨：2008年金融危機期間，星巴克處于非常非常艱難的境地，有史以來我們第一次必須關店裁員，我召開了全公司的會議，當時我哭了，是因為我知道我們必須要做出這個重要的決定，這是為了星巴克的未來，但是這對于很多人來說會帶來非常負面的影響。

這對于我們來說可謂是悲劇性的時刻，在那期間還發(fā)生了一些其他的事情，因為災難性的金融危機實在太糟糕了，我們陷入了財務困境，像很多其他公司一樣。

那時候我們已是上市公司。一個機構股東打電話給我，我和他關系很熟，他跟我說“霍華德，現在是你砍掉伙伴醫(yī)保的最佳時機。”可是，星巴克的文化、價值觀以及行為準則是我們成功的基石，如果我在那時候砍掉了伙伴的醫(yī)保，我們就會破壞了創(chuàng)建這家公司最重要的基石，那就是信任，是與伙伴建立的信任，是誠以待人，所以我拒絕了。然后他跟我說，當下一個季度的股權市值報表出來時，你會看到我們將把投資額削減到幾乎為零，原因是你不愿意砍掉伙伴的醫(yī)保。事實上，在下一個季度的時候，幾乎一半的股東價值都蒸發(fā)了，但是我認為我做出了正確的決定，這個決定非常艱難，但即使這樣我們也不能砍掉伙伴的醫(yī)保。這只是一個例子，要忠于你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創(chuàng)業(yè)的初心。盈利并不是我們從事這份事業(yè)的唯一目標，不過它體現了我們的價值觀和發(fā)展的價值所在。

沈南鵬：在最困難的時候做出這個決定并不容易。

霍華德·舒爾茨：確實不容易，而且當時是非常孤立無助的。在順境中當一個領導者很容易。但是，真正的領導者需要在逆境中做出艱難的決定，

霍華德·舒爾茨：你在中國和美國都是很受尊重的投資人。你在做投資的時候，最看重的創(chuàng)業(yè)者品格是什么？

沈南鵬：坦率地說，我也在思考這個問題，因為我需要從成功當中學習，也要從失敗當中學習。正如你所說，像星巴克一樣，創(chuàng)始人需要對自己的事業(yè)充滿熱忱。其次，他必須為此做好充分的準備。

我舉一個例子，我們有一位成員企業(yè)的創(chuàng)始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開了幾家小咖啡店，但很快就發(fā)現一個非常迫切的問題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來自全球各地的現金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經營咖啡店，而是要創(chuàng)建一家現代支付系統(tǒng)的公司來解決這個問題。他對這件事萌發(fā)了非常大的熱情。雖然他從沒做過金融服務業(yè)務，但因為曾在摩根士丹利的IT部門工作，又有計算機學科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你對一份事業(yè)充滿熱忱，你需要會為此做好準備。

這從另一面說明創(chuàng)業(yè)者成立一家公司，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現的需求，這是企業(yè)能走上長青之路的根本愿景。

2. 不斷創(chuàng)新：永遠不去打“防守戰(zhàn)”

沈南鵬：讓我們來聊聊中國市場，你們是從1999年進入中國市場的。中國擁有非常深厚的茶文化底蘊，但是當時幾乎沒有咖啡文化，是什么給了你信心，讓你在中國從事如此宏大的事業(yè)，并能夠像在世界其它市場一樣，創(chuàng)造出讓人們喜愛的生活方式？

霍華德·舒爾茨：如今星巴克在全球85個國家和地區(qū)都開設了門店，我們有著不同的語言、不同的歷史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能夠打破這一切的不同呢？那就是我們所學習到的，也是你問題的答案。這些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我們有共同的人文意識，人類的普世價值觀。

當我們問中國年輕人你所希望的是什么？你想要得到什么？距離我第一次來中國已經有30年，在這期間不管是在星巴克工作的伙伴還是我所遇到的其他人，他們說：我想要為自己創(chuàng)造機會，我想讓我的父母、祖父母和家人感到驕傲。我想在一家公司工作，這份工作能夠讓我在晚上回家時感到心滿意足、有成就感，我所做的事情讓我感到充實和自豪。這個答案和我在世界各地得到的答案是一樣的。

當我想到中國的顧客，當時對于咖啡并沒有什么概念時，我們的戰(zhàn)略是要作為先驅者，要在這個市場普及咖啡知識和文化。然而真正的機遇是，我們創(chuàng)造了一種門店體驗，在這種體驗中，我們超越了伙伴們的期望，從而他們也超越了顧客的期望。

盡管在1999年我們在中國剛開設門店時，顧客對咖啡幾乎一無所知，但他們仍會意識到這是我想要再次光顧的地方，我想與朋友分享這種體驗，它帶給我快樂，這里充滿了友善和愛。所以從一開始，我們就營造了星巴克體驗，提供品嘗咖啡的場所，帶來社區(qū)氛圍感，為顧客打造家與工作場所之外的第三空間，這是他們想去的地方。后來，我們的門店成為了顧客家庭和辦公場所的延伸，于是我們開始講述一些其它話題，一些我們在全球其它市場獲得成功的舉措。這不是營銷，也不是公關，我們用香醇的咖啡來證明它是美味的。同時，我們也為本地的顧客帶來不同的客制化風味。

今天我們在中國240個城市開設了6000多家門店，1999年當我來到中國的時候，就像在1987年我嘗試籌集資金一樣，無論是美國還是中國沒有人相信我們能在這里取得如此大的成功。貫穿這份成功的主線是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西，都想獲得尊重、獲得尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是我們獲得成功的方式。

沈南鵬：星巴克一直在全球享有盛譽，有時候當我們談及投資，我們總是會說要投資那些具有長青主義精神的公司，星巴克就是典型代表。在過去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進品牌的知名度，并且讓它真正成為歷久彌新的公司？我知道在疫情期間，你也回到了CEO的崗位，你的投入對星巴克的成功有多大的貢獻？

霍華德·舒爾茨：我來做一個比喻，我們想象有兩個蓄水池，它們都是滿的。一個蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個則是不斷蓄水。因此，建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產“蓄水”。

針對我們的品牌，人們認為星巴克是非常好的營銷公司，然而我們不做廣告，我們從來不是一家營銷驅動的公司，秘訣在于，我們是一家以文化驅動的公司。事實上，我們由內向外地建立品牌，通過穿著星巴克綠圍裙伙伴們的眼神、想法、關愛來實現。

要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度構建信任與認可。與你的伙伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任，等等所有人。但是有時候，比如2008年，我們當時不得不關閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產。

所以，另一個問題是，如果你損耗了品牌資產，你將如何進行補償？我不斷地思考關于價值觀、指導原則、我們的品牌文化等問題。我們要如何做才能不斷為品牌文化賦能？然而最糟糕的是，我看到過很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。

沒有人可以輕易取得成功，成功必須通過日復一日的努力去贏得。星巴克是一家成長型的公司，如果你開始認為自己是如此的優(yōu)秀、如此的成功，認為你的成功是理所當然的時候，就會有一種像癌癥一樣的疾病慢慢滲透到公司中。

這種疾病我把它稱為傲慢。當傲慢進入公司，“蓄水池”會慢慢被抽空。突然間，你會失去和最重要的事物的聯系，在星巴克52年的歷史中，曾經有這樣一些時刻，成長和成功被視為理所應當。領導人的角色不僅要創(chuàng)建公司，并且要對正在發(fā)生的事情了然于胸。所以領導者必須不斷的四處探訪，訪問門店，和每個人交談。因此你會真正的理解，在我的世界觀里，我希望今天我們仍像1987年一樣，在未成功之時，在被242個人拒絕之時，保持著對成功的渴望和進取心。

我想提醒那些剛剛加入星巴克的伙伴，52年來有500萬人曾在星巴克工作，如今的我們站在他們的肩膀上，對于那些創(chuàng)建公司的前輩們，我們對他們是有責任的，我們要繼續(xù)堅持做正確的事情。除了成功要不斷去努力贏得，還有另一件事，我們必須要保持星巴克的創(chuàng)業(yè)基因（DNA）。

現在星巴克是成功的，當你成功的時候，你往往會開始謹小慎微，就像比賽時開始打防守了。突然你會發(fā)現自己不再是向前沖鋒，而是在向后退縮。我想要向前一步，我想挑戰(zhàn)現狀。并且，我也能接受失敗，我不想要重復失敗，但是我希望鼓勵大家去嘗試。

我們必須要不斷地推動創(chuàng)新，不滿足于現狀，不自以為是。我不想只看股價、不想只看收入損益表，這不能代表我們的成功。

沈南鵬：我認為你提到的兩點非常重要：第一，要始終保持對新趨勢的敏感度，并不斷尋求創(chuàng)新，不要害怕犯錯，而且，如果你是市場領導者，不要只打“防守戰(zhàn)”，你不能覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然的。第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業(yè)決定時非常重要的考量要素。很多時候公司的股東，不管是私人企業(yè)還是上市公司，都可能會忘記這一點。他們忘記如果你是CEO，在你的企業(yè)生態(tài)中最重要的就是顧客和員工。從長期主義來看，這一點就能決定公司是否可以長青不敗。

霍華德·舒爾茨：是的，你說的非常好，你也提到了創(chuàng)新，我談談我對創(chuàng)新的理解。首先，當我聽到創(chuàng)新時，我想到的第一件事是要有顛覆性的創(chuàng)新，我想的是顛覆市場。有很多次，人們認為產品線的延伸、新口味的推出，甚至一個新的尺寸的變化，因為顧客反饋積極，大家就認為這是了不起的創(chuàng)新。但其實這不是創(chuàng)新，這是責任。我想要顛覆市場，就像我們推出橄欖油咖啡飲品，這正是一種顛覆性的創(chuàng)新。

關于顧客和伙伴，我是這樣想的。我們是一家100%面向消費者經營的公司，我們的員工，在內部稱為伙伴，因為他們擁有股權。我們要面對顧客，但不能只面對顧客而忽略了伙伴。所以在你對顧客創(chuàng)新的同時，也必須對伙伴有同樣的創(chuàng)新。

星巴克在美國的發(fā)展史上，我們?yōu)榛锇樘峁┽t(yī)療保險比美國政府為公民提供醫(yī)療保險早25年，星巴克是美國第一家為伙伴提供醫(yī)保的公司。幾年前，Belinda Wong（王靜瑛，星巴克中國董事長兼CEO）和我說，她很喜歡我們?yōu)槊绹锇樘峁┑母＠Ｍ矠橹袊幕锇樽鳇c什么，希望我們能夠成為第一家為伙伴的父母提供重疾保險的公司。這是一個好主意。她找到了一家保險公司，然后我們一起找到相關政府部門開始討論。這就是我們想做的，突然間我們有了很好的合作伙伴。星巴克、保險公司、政府部門，我們一起做鼓舞人心的事情。這是一筆面向伙伴的投資，展現了星巴克的用心和商業(yè)良知。這就是創(chuàng)新，它不僅是面對顧客，而且是面對伙伴、面對人的創(chuàng)新。

3. 人文主義：員工是最大的差異化競爭力

沈南鵬：這也是一項基于中國家庭和文化的本地化舉措。你提到一個詞，從心出發(fā)。很顯然，你用熱情、用心鑄就了星巴克。所以有沒有這樣的例子或者故事，當你推出某一款產品的時候，當你要做出選擇的時候，它是怎樣的過程？這不是數學，也不關乎財務數字，它是直覺，你的心告訴你什么是最好的選擇。

霍華德·舒爾茨：是的，對很多人來說我們的成年生活，不管是個人生活還是職場生活，都與我們的原生家庭有緊密的聯系。我是在聯邦政府資助的公租房中長大的，我的父母從未擁有過自己的房子，我父親做過很多糟糕的工作，我親眼目睹了一個美國家庭的破碎，因為我們一無所有。

如果我不是一個優(yōu)秀的體育生，我根本沒有辦法上大學。十年前，美國年輕人上大學遇到很大的困難，大學學費太貴，很多人因為負擔不起高額債務而輟學。如今，依然有很多人背負著大量債務，他們很難償還。

因此，我們再一次用心、并認真思考能夠做些什么，什么對我們的伙伴來說是至關重要的。我們做了一次調查，問美國的伙伴，你覺得什么樣的福利對你意義重大？我們得到的結果是“免費的大學學費”?！懊赓M的大學學費？”這是一個多么好卻非常昂貴的想法。

我們該怎么做呢？首先我們準備了一份與美國大學的合作需求建議書，希望為我們的伙伴提供免費大學學習的機會。我們和常青藤學校，世界上非常著名的大學進行交流。美國最大的一所大學，亞利桑那州立大學，那里有十萬名學生，還有一位杰出的校長。他來找我們，和我們分享了大學學費的秘密。這個秘密就是，大學在營銷推廣上要花費很多錢，這些營銷花費出自于學生的學費，因為大學也如同企業(yè)一樣，要去競爭優(yōu)秀的生源。我們做了什么？我們說，我們會在你們收入報表中刪除這一筆費用，它將消失不見，而美國政府有一項助學金來幫助大學生。所以再一次，政府部門、亞利桑那州立大學和星巴克走到了一起，我們成為了美國第一家為伙伴提供免費大學學費的公司。

沈南鵬：以實際行動提供服務和福利，讓員工從中受益。

霍華德·舒爾茨：我們談到要建立一個具有長青主義、歷久彌新的公司，這種善意貫穿于星巴克的歷史。這個項目我們會持續(xù)做下去，不會消失，現在每年都會有25,000名伙伴來到大學學習。任何一個公司都應該把用心和良知前置、放在企業(yè)的中心位置。我們不能把員工視為“勞動機器”，就像你不能把顧客看作“商品訂單”一樣。

沈南鵬：記得我在以前管理一家上市公司的時候，分析師問我你的競爭優(yōu)勢是什么？一直以來，大家通常會說我們有更好的技術、更好的產品，其實人們有時候會忘了真正的競爭優(yōu)勢，是因為你贏得了員工的心，才能贏得顧客的心，這才是真正的差異化優(yōu)勢。

上周我和我的同事們也聊到一個話題。我問他們，每天會花多少時間在不同的地方，在家或在辦公室，或者其它地方？他們提到了星巴克，星巴克成為了他們家和辦公室之外的第三空間。很顯然，我們希望他們能夠留在辦公室更長的時間，因為在疫情過后，人們想要面對面的進行溝通。不過，第三空間的概念在大家的日常生活中發(fā)揮了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的發(fā)展的？特別是在包括中國在內的全球數字化進程明顯加快的情況下。

霍華德·舒爾茨：這是當今全球社會隱藏的秘密之一，不僅僅是美國，也不僅僅是中國，人們覺得非常非常孤獨。從很多方面來說，社交媒體并不是一件好事，它讓人與人直接的關系變得更淺薄了，但是人們需要可以交流和彼此聯結的空間。我們從事的是人與人聯結的事業(yè)，咖啡使人們相聚，它是一種有溫度的飲品，大家會約一杯咖啡見面。因此在很多方面，門店中的伙伴、咖啡、門店設計就是我們公司的資產，而在物理環(huán)境角度來看，門店構建了社區(qū)，這將是公司未來很重要的組成部分。我們必須找到新的方式，不讓技術或者數字化來剝離第三空間帶來的真實體驗感。

沈南鵬：剛剛你多次談到了員工。我們能不能談一下顧客體驗？我想這一點也是讓你們成為一家非常特別的公司的原因之一。你做了哪些與眾不同的工作，來創(chuàng)造非常獨特的顧客體驗？

霍華德·舒爾茨：我們從顧客的體驗旅程的角度來考慮這個問題。我們首先考慮的是當顧客走進星巴克門店時，會發(fā)生什么？顧客能獲得的非語言的信號有哪些？我們的門店設計帶來富有格調的感受，我們在店內播放的音樂、咖啡的醇香令人愉悅。因此，我們帶來視覺感受、嗅覺感受，以及有著社區(qū)感的實體環(huán)境。

有一個最大的益處是，我們?yōu)槭澜绺鞯氐念櫩蛣?chuàng)造了飲品，而顧客自己創(chuàng)造了客制化。所以，每天有成千上萬人來到星巴克，他們可能會創(chuàng)造一款并不在我們菜單版上的飲品，顧客根據自己的口味做定制。而且，我們的伙伴反應非常迅速，為顧客創(chuàng)造出只屬于他們的飲品。你在家中是無法喝到這種飲品的，因為我們是為你量身定制的。

很顯然，星巴克也就成為了，我不想說是一種身份的象征，我不喜歡這樣的表達。但它確實為顧客帶來了極大的尊重，人們樂于拿著星巴克的杯子?，F在你問我在1999年我們剛來到中國的時候，大家跟我說，中國的顧客永遠不會拿著星巴克的杯子在街上走，他們不會這么做，我想只是因為這種行為當時還不存在。

沈南鵬：你們創(chuàng)造了這種消費行為。

霍華德·舒爾茨：我想是的。另外一件事情是，多年來，星巴克一直出現在電影中，但我們從來沒有為產品植入付費。實際上我們還拒絕了很多電影植入，因為我們認為劇本與我們的價值觀不相符。這么多名人喝星巴克咖啡，這樣認知的建立，讓我們從中獲益。

沈南鵬：好的。讓我們來聊聊咖啡產業(yè)，咖啡一直都在非?？焖俚氐l(fā)展。如果說速溶咖啡是咖啡1.0時代，精品咖啡是2.0時代，那么什么是咖啡3.0時代呢？星巴克總是走在創(chuàng)新前沿，所以你覺得我們應該期待的下一個令人激動的咖啡產品是什么？

霍華德·舒爾茨：非常好的問題。我們的創(chuàng)新飲品已經在美國、日本推出了，未來我們會把它帶到中國，我們也會把它帶到英國和中東，它就是Oleato。

沈南鵬：Oleato就是橄欖油+咖啡是嗎？

霍華德·舒爾茨：是的。Oleato是意大利語“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天，我在意大利的西西里遇到一個人，他的家族種植橄欖已經有一百年的歷史了，而且是最高品質的橄欖。我每天早上去見他，看到他總是喝一匙橄欖油，到了第三天我問他，喝這個橄欖油到底有什么好處？你為什么要這樣做？他告訴我，羅馬人、希臘人和意大利人他們食用橄欖油已經有幾千年的歷史了。在西西里島的這個區(qū)域的人平均壽命長，很大程度上要歸功于它。

沈南鵬：順便問一下，它們的味道好嗎？

霍華德·舒爾茨：很好喝。橄欖油與咖啡碰撞交融，這有著奇妙的魔力。我覺得這是非常好的想法，會成為一個全球性的產品系列。

4. 職業(yè)發(fā)展：判斷成功CEO的3Q原則

沈南鵬：你最近又從CEO這個職位退下來了，你剛剛談到你的愿景、企業(yè)價值觀體系，當不再參與公司的日常運營時，你如何確保星巴克能夠繼續(xù)秉承這樣的愿景和價值觀前行？

霍華德·舒爾茨：我深愛著星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度關注著公司，也非常關心我的伙伴。我現在是否可以從外部招聘一些人，并對他們心懷期待？他們會像我一樣深愛這家公司嗎？對這些問題我必須抱以現實客觀的態(tài)度，他們不是公司的創(chuàng)始人。

但是，我和我們的新CEO相處了六個月的時間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價值觀和企業(yè)良知。在過去的一年，我也花了很多時間和星巴克的領導團隊一起，不斷地談論我和你今天所談論的事情。我會以一種積極的方式對這一切保持關注。公司的未來將會是非常光明的，這一點我非常樂觀。不過正如我之前所說，這不是理所當然的，必須是要努力贏得的。我并不想要成為新CEO的影子，但在他需要時我會提供幫助。

沈南鵬：在你看來，評判優(yōu)秀的CEO、優(yōu)秀的職業(yè)經理人的標準是什么？

霍華德·舒爾茨：三個特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你從事什么行業(yè)，我們都不能只狹隘關注于你所做的事情，這樣不能做得足夠卓越。你必須拓寬你的眼界，敞開心扉去看整個世界。我希望人們對各個角落抱有好奇心，并且有勇氣說出來我發(fā)現了一些新的東西，我們要做新的事情。智商（IQ）確實很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有這三個特征的人。

沈南鵬：觀眾提問：你認為是畢業(yè)后就馬上創(chuàng)業(yè)好，還是最好有一些工作經驗后再創(chuàng)業(yè)比較好？

霍華德·舒爾茨：我大學畢業(yè)之后在施樂公司工作了三年。三年之后，我覺得這里不再適合我。但是，這三年對我來說是非常好的培訓經歷，我了解了公司的組織架構和一個公司是怎樣運營的，關于公司在盈利和文化之間如何達到平衡……在你剛剛起步時是不可能洞察到這些的。

我認為這個問題的答案沒有對錯之分，不過我通過在一家公司工作受益匪淺。我給年輕人的建議是，你可以先去一家價值觀與你自己的價值觀相一致的公司工作幾年，找到你的激情和熱愛所在，然后全力以赴。

沈南鵬：你怎樣看待星巴克的成功，這能夠復制嗎？如果今天有人也想創(chuàng)建類似的公司，比如從事咖啡生意或茶生意，你覺得他們應該從你的經驗中學習到什么以獲取成功？

霍華德·舒爾茨：我們在創(chuàng)業(yè)初期做過一個非常重要的決定，就是不對星巴克進行特許經營。我們想要公司擁有一套完整體系，其中公司的文化就是一項重要的資產，而且是專屬的資產。

今天有如此多獲得投資的機會，如果我們今天起步的話，我們可能沒有時間去建立公司自主的系統(tǒng)，我們可能要被打敗一百多次了。

如果你今天創(chuàng)業(yè)建立一家公司，并且你有一個建立大公司的愿景，你可能需要在這過程中建立合作伙伴關系。挑戰(zhàn)就在于，你如何跟合作伙伴創(chuàng)造一種共同的文化，在這種文化中他們都在參與你的業(yè)務。你如何做呢？所以，我認為如果今天創(chuàng)建星巴克這一類型的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，要比過去我們初創(chuàng)的時候要困難得多。

沈南鵬：因為這個行業(yè)、這個產業(yè)里已經有太多好品牌了。

霍華德·舒爾茨：現在如果你找到一些非常獨特、市場上還不存在的事物，那就去做，一直以來都有新的想法不斷涌現。挑戰(zhàn)就在于，今天的實體零售業(yè)務，如果沒有電子商務，沒有外賣配送，是非常困難的。

沈南鵬：那些剛剛加入星巴克的年輕人又是怎樣的？作為老板，年輕人身上哪些特質會讓你比較看重，你會覺得很有潛力，愿意花時間培訓他/她。

霍華德·舒爾茨：我認為最重要的是我希望找到有共同價值觀的人。當我們年底進行績效評估時，不僅僅是基于你，而是基于你為與你共事的人做了什么？你看看你的員工，有多少人成長了。我不會只看重學歷。我希望看到人們的經驗。我想我有一個軟肋，可能因為我自己背景的原因。對于那些來自于艱苦背景的人，他們必須克服很多個人的挑戰(zhàn)才達到這個位置。沒有什么是給予他們的，一切都是他們自己爭取來的。

沈南鵬：是的，在創(chuàng)投行業(yè)里，也有很多一開始不被看好的創(chuàng)業(yè)者。他們可能沒有很好的教育背景，在一開始的職業(yè)生涯，也可能沒有特別高光的表現。但他一直在努力嘗試，并且擁有一樣的價值觀。

謝謝你，與你交流非常開心，我想我們的時間差不多了，非常期待能再次見到你，不管是在西雅圖還是你下一次來北京。

霍華德·舒爾茨：謝謝你邀請我做這次對談。在美國，你也是非常知名的投資人，無論是個人品格，還是投資理念，都受人尊敬。我很感激有這次機會。